Đạo đức kinh doanh: Làm việc thượng nguồn giúp tránh nước gặp rắc rối

Đạo đức kinh doanh: Làm việc thượng nguồn giúp tránh nước gặp rắc rối

Bạn và một người bạn đang đi dã ngoại bên bờ sông. Đột nhiên bạn nghe thấy tiếng hét từ hướng nước - một đứa trẻ đang chết đuối. Không cần suy nghĩ, cả hai cùng lao vào, tóm lấy đứa trẻ rồi bơi vào bờ. Trước khi bạn có thể hồi phục, bạn nghe thấy một đứa trẻ khác kêu cứu. Bạn và bạn của bạn cũng nhảy lại sông để giải cứu cô ấy. Rồi một đứa trẻ đang vật lộn khác trôi vào tầm mắt ... và một ... và một đứa khác. Hai người hầu như không thể theo kịp. Đột nhiên, bạn thấy người bạn của mình đang lội ra khỏi nước, dường như để bạn một mình. "Bạn đi đâu?" bạn yêu cầu. Bạn của bạn trả lời, "Tôi đang đi ngược dòng để giải quyết kẻ đang ném tất cả những đứa trẻ này xuống nước."

Đây là đoạn đầu tiên trong một cuốn sách xuất bản gần đây của Dan Heath có tựa đề Upstream. Câu chuyện là một câu chuyện ngụ ngôn về sức khỏe cộng đồng được tác giả chuyển thể từ bản gốc, thường được cho là của Irving Zola.

Trong Ngược dòng, Heath đề cao những lợi ích của việc giải quyết vấn đề trước khi chúng xảy ra. Đây không phải là một ý kiến ​​mới. Vào năm 1736, Benjamin Franklin đã khuyên những người dân Philadelphia bị đe dọa bởi hỏa hoạn rằng “một ounce phòng ngừa có giá trị bằng một pound chữa bệnh”. Tương tự, trong cuốn sách nổi tiếng của mình, Bảy thói quen của những người làm việc hiệu quả cao, Stephen Covey quá cố đã quan sát thấy rằng các chuyên gia kinh doanh hiệu quả nhất tập trung phần lớn sự chú ý của họ vào những vấn đề “quan trọng nhưng không khẩn cấp” (như hệ thống quản lý tuân thủ và đạo đức tốt ) do đó giảm tần suất gặp phải các vấn đề “khẩn cấp và quan trọng”.

Ít ai có thể tranh cãi với sự khôn ngoan của những quan sát của Heath, Franklin, hoặc Covey. Nhưng có điều gì đó về bản chất con người khiến chúng ta khó áp dụng những nguyên tắc này vào thực tế. Trong thế giới quản trị công ty và tuân thủ, sự phổ biến tiếp tục của tham nhũng công ty có hệ thống là một ví dụ đặc biệt nghiêm trọng cho xu hướng này. Các chuyên gia tuân thủ và pháp lý của chúng tôi thường xuyên nhận thức rõ rằng các tai họa về tuân thủ và đạo đức lớn hay nhỏ đều do ban quản lý không đầu tư vào “các biện pháp thượng nguồn” như hệ thống quản lý tuân thủ hiệu quả.

Nhiều năm trước, tôi đã trò chuyện với một đồng nghiệp trong chuyến đi xe buýt đến sân bay để minh họa cách những thất bại như vậy có thể tự biểu hiện ra sao - ngay cả trong các tổ chức thường cam kết thực hành kinh doanh có đạo đức.

Một kho rủi ro

Đó là cuối một tuần rất dài, trong đó tôi cùng các đồng nghiệp Châu Á - Thái Bình Dương ở Trung Quốc tham dự một hội nghị kinh doanh khu vực, nơi tôi đã cung cấp một số buổi đào tạo về tuân thủ. Sau khi ngồi trên xe buýt để ra sân bay bắt đầu chuyến hành trình dài về nhà, tôi bắt chuyện với một đồng nghiệp ngồi bên cạnh. Cô ấy là một chuyên gia pháp lý chịu trách nhiệm quản lý đăng ký sản phẩm của chúng tôi ở một số quốc gia trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Sau một vài cuộc nói chuyện nhỏ, cô ấy dừng lại một lúc với vẻ mặt lo lắng và sau đó nói rằng cô ấy cần nói với tôi điều gì đó về các vấn đề tuân thủ nghiêm trọng trong khu vực mà cô ấy quan tâm. Cụ thể, cô ấy nhận thấy rằng, giống như Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm ở Hoa Kỳ, tất cả các quốc gia Châu Á - Thái Bình Dương nơi chúng tôi hoạt động đều yêu cầu các công ty dược phẩm và thiết bị y tế như chúng tôi phải duy trì tài liệu liên quan đến các đăng ký sản phẩm khác nhau của chúng tôi. Hơn nữa, theo yêu cầu, chúng tôi buộc phải cung cấp cho các cơ quan quản lý tài liệu như vậy và có khả năng bị kiểm tra không báo trước.

Mối quan tâm của cô ấy là hồ sơ của chúng tôi đang ở trong tình trạng khủng khiếp. Chúng đã được thu thập trong nhiều năm và được cất giữ một cách vô tổ chức trong một nhà kho lớn. Ngoài ra, cô giải thích rằng hầu hết đều đã lỗi thời.

Điều này làm phức tạp rất nhiều công việc mà cô và các đồng nghiệp cần làm để duy trì đăng ký của công ty ở hàng chục quốc gia. Nhóm nghiên cứu đã phải vật lộn để theo kịp khối lượng công việc hàng ngày của họ. Hơn nữa, cô nhận thấy rằng nếu các cơ quan quản lý yêu cầu cung cấp hồ sơ của chúng tôi cho một sản phẩm cụ thể, chúng tôi sẽ khó đưa ra phản hồi thỏa đáng.

Trong trường hợp chúng tôi không thể xuất trình tài liệu đăng ký sản phẩm thích hợp, công ty có thể thực hiện các hành động cưỡng chế, bao gồm tiền phạt, lệnh cấm bán sản phẩm và thu hồi sản phẩm có thể tốn kém. Đồng nghiệp của tôi nhận thấy rằng cần phải đầu tư đáng kể để xem xét và cập nhật toàn bộ việc thu thập hồ sơ để khắc phục tình trạng này và các giao thức cần được phát triển và thực hiện để đảm bảo tiếp tục tuân thủ các yêu cầu quy định.

Hành động trước thảm họa

Đây chỉ là một ví dụ trong hàng trăm rủi ro tiềm ẩn thường nằm dưới tầm ngắm của các giám đốc và giám đốc điều hành doanh nghiệp. Thông thường, những điểm yếu của hệ thống quản lý tuân thủ kiểu này chỉ được các nhân viên và giám đốc của C-suite chú ý sau khi thảm họa xảy ra và tất cả đều là động tác “kéo con lên khỏi nước”. Mặc dù công ty mà tôi làm việc tại thời điểm đó đã xoay xở và vẫn chưa bị bắt, một công ty khác mà tôi quen thuộc lại không may mắn như vậy.

John, một chuyên gia quản lý mà tôi đã từng làm việc trước đây, nói với tôi rằng công ty mà anh ấy đang phục vụ đã không lắng nghe lời cầu xin của anh ấy khi để anh ấy duy trì mức nhân sự hiện tại trong bộ phận của mình. Thay vào đó, họ đã cắt giảm nghiêm trọng đội ngũ toàn cầu của anh ấy. Anh ấy nói với tôi rằng nhiều lần anh ấy đã cảnh báo với ban lãnh đạo cấp cao của công ty rằng việc cắt giảm nhân sự sẽ gây nguy hiểm đáng kể cho kế hoạch tung ra hàng chục sản phẩm mới của công ty tại nhiều quốc gia trên toàn cầu. Ông giải thích rằng việc duy trì sức mạnh quy định nội bộ của công ty là điều cần thiết để nộp và bảo đảm các đăng ký sản phẩm cần thiết.

Nhiều tháng sau, như John dự đoán, điều tồi tệ nhất đã xảy ra. Công ty đã sản xuất hàng triệu đô la sản phẩm nhưng đã bị trì hoãn nhiều tháng để đưa ra thị trường vì họ không "nhìn ngược dòng" và đầu tư thích hợp vào đội ngũ quản lý của họ. Hàng triệu đô la khác đã phải được chi cho các công ty bên ngoài để lấp đầy khoảng trống trong trường hợp khẩn cấp, cuối cùng khiến công ty phải trả giá gấp nhiều lần so với việc đạt được các mục tiêu thương mại tương tự với đội ngũ nhân viên mà họ đã sa thải.

Các chức năng tuân thủ và luật pháp tùy thuộc vào chúng tôi để giúp các nhà lãnh đạo của chúng tôi giữ sự chú ý của họ ở thượng nguồn và ngăn chặn các thảm họa thương mại lớn và nhỏ. Để làm được như vậy, chúng ta cần bắt đầu từ công việc của mình và xem xét bối cảnh tuân thủ của công ty chúng ta. Chúng tôi cần giữ liên lạc với các đồng nghiệp của mình trong các chức năng khác của công ty và giúp họ chuyển lời tới các nhà ra quyết định của công ty để kịp thời đầu tư vào các biện pháp kiểm soát nội bộ tốt ngay từ bây giờ để tránh gặp rắc rối sau này.